Baumann-Geschäftsführerin Sabine Brockschnieder und Gerry-Weber-Chefin Angelika Schindler-Obenhaus im Interview

Wie hat sich Führung in der Pandemie verändert? Wie steht Ostwestfalen-Lippe als Wirtschaftsstandort da? Wie bekommt man Talente in die Region? Wie hat sich der Frauenanteil in Führungspositionen in den vergangenen Jahren entwickelt? Wie fördert man das? - Kurz vor Weihnachten haben wir uns mit zwei Unternehmenslenkerinnen aus OWL zum Interview verabredet: Baumann-Geschäftsführerin Sabine Brockschnieder und Gerry-Weber-Chefin Angelika-Schindler Obenhaus arbeiten in unterschiedlichen Branchen und kennen sich. Mit anderen weiblichen Führungskräften aus der Region netzwerken sie und tauschen sich zu aktuellen Führungs-Themen aus.

Angelika Schindler-Obenhaus ist seit dem vergangenen Jahr CEO der Modemarke Gerry Weber in Halle/Westfalen. Dort war sie bereits seit August 2020 COO, war damals vom Bielefelder Einkaufsverband Katag gekommen, wo sie im Vorstand für Einkauf, Marketing und IT verantwortlich war. Bei Gerry Weber verantwortet Schindler-Obenhaus nun einen Umsatz von knapp 300 Mio Euro. Und das mit Elan. Angelika Schindler-Obenhaus ist die erste Frau an der Unternehmensspitze und lebt ihren Job. Ihrer Vielzahl von Instagram-Followern präsentiert sie täglich neue Outfits aus der firmeneigenen Kollektion. Man sieht: Sie identifiziert sich mit der Marke, so wie ihr Team. Die gemeinsame Haltung kann man auch als Shirt haben: „We are Gerry“. Gerry wird übrigens inzwischen als Frau gesehen, auch wenn die Firma nach ihrem Mitgründer Gerhard Weber benannt ist. 

Sabine Brockschnieder ist neben Matthias Berens und Michael Assner Geschäftsführerin des Küchenmöbelbauers Baumann Group aus Löhne. Inhaber Delf Baumann hatte sie Anfang 2017 von der Steuerkanzlei PKF ins Unternehmen geholt. Im April 2018 wurde Brockschnieder dann planmäßig Geschäftsführerin der Unternehmensgruppe mit rund 1.000 Mitarbeitern und brutto zuletzt rund 275 Mio Euro Umsatz. Ihre Ressorts sind Recht, Personal und Finanzen.

INSIDE: Frau Schindler-Obenhaus, Frau Brockschnieder, Sie beide sind Vorstandschefin bzw. Geschäftsführerin in mittelständischen, ostwestfälischen Unternehmen. In der Möbelbranche und - korrigieren Sie mich, wenn ich da falsch liege - im Mittelstand insgesamt sind Sie eher in der Minderheit. Wie läuft es im Alltag? Wird man ständig daran erinnert, dass man eine Frau in Führungsposition ist oder ist es Normalität?
Sabine Brockschnieder: Tatsächlich bemerke ich es im Berufsalltag gar nicht. Ich habe mich in dem Team in der Baumann Group von Anfang an sehr gut aufgehoben gefühlt. In der Baumann Group haben wir etwa 30 Prozent Frauen in Führungspositionen und es werden immer mehr.

Und wenn Sie hinausgehen in die Möbelbranche?
S.B.: Da wird es noch ein anderes Verhältnis sein. Aber es werden immer mehr Frauen - wie bei Nolte Küchen, bei Hettich, bei Ballerina. Ich glaube schon, dass es einen großen Wandel gibt. Ich selbst bin ja erst seit 2017 in der Branche, und in diesem Zeitraum habe ich das so wahrgenommen. Im Berufsalltag, und das war ja Ihre Frage, macht sich das für mich aber nicht bemerkbar.

Wie sehen Sie das, Frau Schindler-Obenhaus?
Angelika Schindler-Obenhaus: Die Textilbranche in OWL finde ich in dieser Hinsicht recht fortschrittlich. Bei Seidensticker ist Silvia Bentzinger CEO, bei Ahlers ist Stella Ahlers Inhaberin und Vorstandschefin. Wenn man alleine die Region sieht, haben wir mit drei Frauen und den drei Männern bei Brax, Bugatti und Marc Aurel eine gute Quote. Sehe ich auf die Modebranche insgesamt, dann sind es sicherlich noch mehr Männer als Frauen. Auch hier sind es aber in letzter Zeit sehr viel mehr geworden. Ich kann mich noch an Branchenzusammenkünfte erinnern, auf denen optisch dunkle Anzüge dominierten und ganz versprenkelt drei oder vier Frauen. Ich freue mich, dass es jedes Jahr mehr Frauen werden.

Wie schaut es bei Ihnen im Unternehmen aus?
A.S.-O.: Auch bei Gerry Weber haben wir viele Frauen in Führungspositionen. Die zweite Führungsebene ist bei uns zu 33 Prozent weiblich besetzt, die nächste Ebene zu 41 Prozent. Danach werden es sogar 61 und 90 Prozent. Am sinnvollsten sind in meinen Augen allerdings heterogene Teams, und das heißt eben auch, dass auch Männer eine Rolle spielen sollten. Meine Erfahrung ist, dass beides zusammen am besten funktioniert.

Wann hat dieser Wandel begonnen?
A.S.-O.: Etwa in den letzten zehn Jahren, in den letzten fünf dann verstärkt.

Es gibt eine Sache, die Sie beide verbindet: Sie tauschen sich regelmäßig aus, auch mit anderen weiblichen Führungskräften aus der Region. Worüber sprechen Sie da?

S.B.: Wir sehen einfach für uns Frauen die Wichtigkeit des Netzwerkens. Dabei geht es um ganz verschiedene Themen: Wie geht man mit den Herausforderungen um, insbesondere im Hinblick auf Corona. Davon ist jede Branche anders betroffen. Es geht auch darum, wie wir Spitzenkräfte für die Region gewinnen und das auch branchenübergreifend. Diesen War for Talents tragen wir hauptsächlich gegen Großkonzerne und große Städte aus, die junge, gute Absolventen eher anziehen als OWL. Weitere Themen sind die Anforderungen an eine veränderte Arbeitswelt, da sind die Themen das agile Arbeiten, Führen in gemischten Teams, um nur einige Beispiele zu nennen. Und natürlich sprechen wir in diesen Runden über Führungsphilosophien und Führungsansätze. Diese Gespräche finden vertraulich statt.

A.S-O.: Diese Vertraulichkeit ist extrem wichtig, weil sich so jeder öffnen kann bzw. ein wirklicher Austausch stattfinden kann anstatt oberflächlichem Talk.

Sie haben dann also auch einen relativ weiten Blick auf andere Branchen in Ostwestfalen-Lippe. Wo steht denn Ostwestfalen im Vergleich zu Gesamtdeutschland, insbesondere im Vergleich zu Metropolen?
A.S.-O.: Was den Mittelstand und die Hidden Champions angeht, sind wir hier führend. Nirgendwo gibt es so viele Weltmarktführer im Mittelstand wie in Ostwestfalen-Lippe. Allerdings sind wir hier auch von herausragendem Understatement geprägt, bei dem kaum eine andere Region mithalten kann.

S.B.: Genau, absolut. Wir haben sehr viele Familienunternehmen, die in den letzten Jahren unglaublich gewachsen sind und starke Führungspersönlichkeiten haben. Dass diese auch tatsächlich an die nächste Generation übergeben und nicht verkauft werden, ist hier wirklich sehr stark ausgeprägt. Aber OWL ist eben kein Düsseldorf, Frankfurt, München oder Stuttgart, sondern die größte Stadt ist Bielefeld. Wir müssen junge Leute begeistern und zeigen, dass es auch Spaß macht, hier zu leben.

A.S.-O.: Aber da passiert ja auch etwas seit einigen Jahren - ich denke an die Founders Foundation, den Pioneers Club in Bielefeld. Paderborn hat ein ähnliches Modell in Zusammenarbeit mit der Uni.

S.B.: Die Garage 55.

A.S.-O.: Genau, Garage 55. Auch Gütersloh denkt über ein Innovationszentrum auf dem Gelände der alten englischen Kaserne nach. Es tut sich extrem viel. Die Region hat begriffen, dass sie etwas tun muss, um Talente hier zu halten oder auch wieder zurückzuholen. Ich selbst bin Zugereiste, ich denke immer, dass diese Region sich unter Wert verkauft.

Wo kommen Sie her?
A.S.-O.: Ich bin gebürtige Flensburgerin und habe jahrelang im Ruhrgebiet gelebt. Ich bin vor fast 17 Jahren nach OWL gezogen. Inzwischen also eingebürgert.

Sie sprachen von gemischten Teams. Welche sind deren größte Vorteile?
A.S.-O.: Ich glaube an interdisziplinär arbeitende Teams. Diese müssen so zusammengestellt werden, dass möglichst viel Gutes entsteht. Ich muss Stärken und Schwächen in einem Team erkennen und dann sinnvoll ergänzen – unabhängig vom Geschlecht. Auf das Ergebnis und auf die Leistung kommt es an. Mit Blick auf die Führung denke ich schon, dass Frauen ein bisschen mehr Empathie mitbringen, dass sie etwas mehr zwischen den Zeilen lesen können, auch wenn das als Klischee gilt. Ansonsten gibt es gut führende Männer und gut führende Frauen und schlecht führende Männer und Frauen.

S.B.: Die Baumann Group spiegelt den Durchschnitt aus der Bevölkerung. Für uns ist eine bunte Vielfalt wichtig, eine gute Mischung aus Alter, Geschlecht, sexueller Orientierung, Religion und Nationalität. Das sind alles wichtige Erfolgsfaktoren für das Unternehmen. Dies wird auch stark von unserem Inhaber unterstützt. Uns ist es wichtig, auch im Hinblick auf die Digitalisierung, dass wir keinen auf dieser Reise zurücklassen. In den letzten Jahren haben wir ein Unternehmensleitbild entwickelt und daran alle 1.200 Mitarbeitenden beteiligt. Uns ist es wichtig, dass sich die Mitarbeitenden in dem Unternehmensleitbild wiederfinden.

Eben kam das Thema Führung auf. Wie sieht denn gute Führung aus?
S.B.: Bei uns im Unternehmen müssen wir uns auf Geschäftsführungsebene an den Megatrends orientieren und sehen, wo wir in den nächsten zehn, zwanzig Jahren stehen wollen und unsere Mitarbeitende auf diese Reise mitnehmen. Meinem Team muss immer klar sein, wohin es gehen soll. Ich kann Orientierung geben, doch unsere Ziele müssen wir gemeinschaftlich entwickeln. Ich versuche aber natürlich auch immer, jeden Einzelnen im Blick zu behalten, damit ich auch die Potenziale entsprechend fördern kann. Wir haben eine flexible Führungskultur, die auf die Bedürfnisse des Einzelnen eingeht und das ist erfolgversprechend für die Zukunft. Menschen sind dann auch in der Lage, eine höhere Leistung zu erbringen. Wir lassen aber auch eine sehr lange Leine in der Führung, weil wir sicher sind, dass eine Führungskraft von sich aus vieles mitbringt.

Was ist aus Ihrer Sicht gute Führung, Frau Schindler-Obenhaus?
A.S.-O: So pauschal kann ich das leider nicht beantworten, auch wenn das vieles einfacher machen würde. Bei uns ist die Situation auch eine andere. Die Mitarbeitenden bei Gerry Weber - das sind 2.200 weltweit - haben ja viel mitgemacht. Sie sind aus einem völlig erfolgsverwöhnten Unternehmen innerhalb von vier Jahren abgestürzt in die Insolvenz. Das macht etwas mit Menschen. Als dann die Insolvenz in Eigenverwaltung erfolgreich abgeschlossen war, kam Corona und drei Monate später der erste Lockdown. Als ich im August 2020 dazukam, ging es deshalb erst einmal darum zuzuhören. Einfach zuzuhören und wieder Selbstvertrauen zu geben.
Auch für mich setzt gute Führung aber dort an, wo Ziele transparent kommuniziert, die Mitarbeitenden mitgenommen und die Strategie für alle nachvollziehbar dargestellt wird. Wir sind ja sowieso sehr transparent. Bei uns weiß jeder, wie es um die Liquidität bestellt ist, wie der Cashflow aussieht. Das liegt natürlich auch daran, dass wir börsennotiert sind und veröffentlichen müssen. Aber wir achten immer darauf, dass die Mitarbeitenden diese Info mindestens parallel zur Pressemitteilung erhalten, damit sie nichts aus den Medien erfahren müssen, wie das in der Vergangenheit der Fall war.

Haben Sie bei Gerry Weber auch ein Unternehmensleitbild?
Bei Gerry Weber haben wir unter allen Mitarbeitenden eine Befragung durchgeführt, welche Werte für sie wichtig sind. Unter den zehn Begriffen, die sich herauskristallisiert haben, waren die ersten drei Wertschätzung, Teamgeist und Aufrichtigkeit. Anschließend haben wir alle Führungskräfte praktisch darin geschult, was Wertschätzung und wertschätzende Kommunikation überhaupt bedeuten. In der Vergangenheit war das Unternehmen eher hierarchisch-patriarchisch geführt. Heute wollen wir dahinkommen, dass die Menschen eigenverantwortlich arbeiten. Das wird immer besser und macht auch immer mehr Spaß. Ich kann Menschen nur bedingt motivieren, motivieren kann man sich nur selbst. Als Führungskraft kann ich nur die Leitplanken vorgeben. Der Motor für alles, das Benzin, das ich brauche, ist Leidenschaft. Die kann ich nur bedingt von außen zuführen.

Haben Sie diesen Teamgeist schon vorgefunden, als Sie in das Unternehmen gekommen sind? Da ist ja durch die Insolvenz sicher auch etwas kaputtgegangen.
A.S.-O.: Bevor ich ins Unternehmen kam, hätte ich nicht damit gerechnet, wie offen die Menschen für Neues sind. Woran wir arbeiten müssen, ist das interdisziplinäre Arbeiten, dieses vernetzte Arbeiten über Abteilungsgrenzen hinweg. Kommunikation ist das größte Stichwort. Das Problem haben aber nicht nur wir, es hat auch gar nichts mit der Historie zu tun, das haben im Moment alle durch das neue Arbeiten oder die Digitalisierung.

S.B.: Das ist tatsächlich die größte Herausforderung, dieses so genannte Work-Life-Blending. Man spricht jetzt nicht mehr von Work-Life-Balance, sondern es ist das Work-Life-Blending, wenn Privates und Berufliches ineinander übergehen. Hier einen guten Spagat hinzubekommen, die Kommunikation aufrechtzuerhalten, ist die Herausforderung, wenn man nicht mal eben so den Kopf um die Ecke in das Büro des anderen stecken kann oder sich bei einer Tasse Kaffee in der Küche austauschen.

A.S.-O.: Die Kommunikation hat sich durch das Mobile Working geändert, durch viele Online-Meetings. Gerade hatte sich die Lage wieder etwas normalisiert, jetzt sind wir zurück im Homeoffice. Diesen wohlgemeinten Flurfunk in das Digitale zu transformieren, ist die Riesenaufgabe.

Wie machen Sie das konkret?
A.S.-O.: Wir haben die Führungskräfte geschult, damit sie ihre Mitarbeitenden nicht im Homeoffice allein lassen. Das war im ersten Lockdown noch am schwierigsten, inzwischen ist es gelernte Praxis, sich per Teams zu treffen. Und eben auch einmal zusammen virtuell Kaffee zu trinken oder die Mittagspause zu verbringen. Dass die Verbindung der Führungskraft zum Team und des Teams zur Führungskraft weiter besteht, ist extrem wichtig.

S.B.: Das haben wir auch gemacht. Wir haben unsere Führungskräfte darauf geschult, zu schauen, was die Mitarbeitenden brauchen. Wir haben abgefragt, was fehlt. Dabei kamen genau diese Dinge heraus: Einmal eben den Kopf um die Ecke, sich einen Rat holen, einmal mit jemandem kurz in der Küche oder beim gemeinsamen Mittagessen austauschen. Jetzt wieder Rituale für die Mitarbeitenden schaffen, damit nicht das Gefühl entsteht, dass die Bindung zum Unternehmen verloren geht. Für einzelne Personen, die doch einmal ein persönliches Gespräch benötigen, haben wir im Haus Beck einen Raum zur Verfügung gestellt, in dem man sich auch Corona-konform treffen kann.

A.S-O.: Die Menschen sind ja auch unterschiedlich. Es gibt ja Mitarbeitende, die haben Probleme im Homeoffice, mit Kindern zuhause und dem Partner ebenfalls im Homeoffice. Mancher findet vielleicht kein Ende, so dass man aufpassen muss, dass abends auch irgendwann Feierabend ist. Der andere bleibt lieber morgens noch eine Stunde liegen. Es zählt zwar am Ende das Ergebnis, trotzdem muss man die Fürsorgepflicht walten lassen.

S.B.: Trotzdem wird ja ganz viel davon in der Zukunft bleiben. Und gerade deshalb muss man jetzt schon die richtigen Weichen stellen.

A.S.-O.: Das ist auch bei der Talentsuche bedeutend. Mobile Working ist bei uns fester Bestandteil, das wird auch nach der Pandemie so sein, um auch Talente an das Unternehmen binden zu können, die nicht unbedingt in die Region ziehen oder pendeln wollen.

S.B.: Absolut. Das ist auch schon gängig, gerade in der Auftragserfassung sitzen bei uns Mitarbeiter mittlerweile in Gesamtdeutschland im Homeoffice und das funktioniert. Es gibt auch Mitarbeiterwünsche die dann aus dem Ausland arbeiten wollen. Da muss man einfach die Hemmungen verlieren. Diesen Wünschen kommen wir gerne nach, weil wir daran glauben, dass es funktioniert.

Jetzt sind wir ein bisschen von dem Thema Frauen in Führungspositionen weggekommen. Wenn Sie noch einmal zurückdenken zu Ihren beruflichen Anfängen - sind Sie immer ernst genommen worden?
S.B.: Ja. Diese Frage hat sich für mich nie gestellt.

A.S.-O.: Ja. Aber ich habe auch dafür gesorgt, dass man mich ernst nimmt.

Man kann als Frau in der Möbelbranche durchaus auch andere Erfahrungen machen, auch wenn man es nicht unbedingt als Nachteil auslegen muss: Manchmal wird man als Frau einfach unterschätzt. Manchmal wird man auch hofiert. Aber dass es wirklich ein bisschen was anderes ist, ob man eine Frau ist oder ein Mann, das zeigt sich sobald man Mutter wird.
A.S.-O.: Ich habe keine Kinder, deswegen kann ich das nicht selbst bestätigen. Aber es berichten mir auch einige unserer Mitarbeiterinnen, dass das so ist. Sie werden zum Beispiel gefragt: Geht das überhaupt mit Kindern? Was man einen Mann niemals fragen würde, wenn er Familienvater wird. Dann wird es ein bisschen tricky. Das stimmt.

Tun Sie im Unternehmen etwas, um solchen Schwierigkeiten entgegenzuwirken und Eltern zu unterstützen?
A.S.-O.: Wir haben eine Kita vor Ort auf dem Firmengelände. Natürlich bieten wir Teilzeit und Mobile Working an. Wir haben auch Frauen in Führung, die Mütter sind und in Teilzeit arbeiten. Das geht.

S.B.: Eine eigene Kita haben wir nicht, aber Kooperationen mit unternehmensnahen Kindergärten. Wir sind auch gerade dabei, einen Pool mit Notfallnummern aufzubauen, damit Kinder kurzfristig abgeholt oder betreut werden können. Weitere Mittel sind auch bei uns das mobile Arbeiten und ganz flexible Arbeitszeiten. Ich arbeite beispielsweise seit Jahren mit einer Assistentin zusammen, die halbtags da ist. Wir haben einfach unser Arbeiten daran angepasst. Ich weiß, dass sie morgens zwischen sieben und acht Uhr da ist, wenn ich in aller Regel noch nicht da bin. Dann arbeite ich abends die Dinge so auf, dass sie am nächsten Tag starten kann. Es ist eine Frage der Abstimmung.

A.S.-O: Genau. Ich hatte vorher auch eine Assistentin, die in Teilzeit war, weil sie ein kleines Kind zu versorgen hatte. Wir haben das ähnlich gemacht. Es ist eine Abstimmungsfrage, aber auch eine Frage des Wollens. Dann ist es auch möglich.

Nun sind sowohl Mode als auch Küchen Produkte, die - zumindest sagt man das - hauptsächlich von Frauen ausgewählt werden. Man hört oft, Produkte, die hauptsächlich Frauen kaufen, sollten auch Frauen entwickeln und verkaufen. Wie stellt sich das bei Ihnen im Unternehmen dar?
A.S.-O.: Bei uns im Designbereich ist der Frauenanteil sehr hoch. Unter den Einkäufern, die dann mit den Lieferanten zusammenarbeiten, haben wir wiederum Männer und Frauen, etwa gleich verteilt. Ich bin allerdings die erste Frau im Vorstand bzw. Vorstandsvorsitzende. 49 Jahre lang waren es immer Männer. Um zu beurteilen, was besser ist, ist es allerdings noch zu früh.

S.B: Bei uns in der Gruppe ist der Bereich Produktentwicklung/Architektur von Frauen besetzt, aber auch viele andere Bereiche. Auch im Einkauf haben wir eine Frau, im Rechnungswesen, im Controlling, im Personalbereich, im Recht. Wir haben tatsächlich eine sehr hohe Frauenquote bei uns, auch in den Führungspositionen. Jeder hat die Chance auf eine Führungsposition, wenn die Qualifikation passt, unabhängig davon, ob Mann oder Frau. Dann machen wir es auch möglich. Das Argument, sie kann ja noch Kinder bekommen, dann wird ja alles schwierig, gibt es nicht mehr. Es wird speziell von unserem Inhaber gefördert, von dieser Denke wegkommen und es so zu organisieren, dass die Stelle bekommt, wer am besten darauf passt.

A.S.-O.: Wir haben auch Männer, die in Elternzeit gehen.

S.B.: Es geht auch gar nicht darum, speziell Frauen zu fördern, sondern Familien. Man muss sich gut aufgehoben fühlen im Unternehmen. Wenn wir das schaffen, dann haben wir auch eine langfristige Bindung der Mitarbeiter an uns.

Eine knappe Frage: Frauenquote ja oder nein?
A.S.-O.: Jahrelang war ich gegen die Frauenquote. Noch 2011 habe ich mich, das kann man nachlesen, vehement gegen die Quote ausgesprochen, weil ich nicht den Eindruck erwecken wollte, Quotenfrau zu sein. Ich fand, das wurde den Frauen nicht gerecht. Die Leistung sollte entscheiden und nicht mein Geschlecht. Inzwischen habe ich meine Meinung revidiert. Ich glaube, dass es ohne die Quote nicht gegangen wäre, da hätte sich nicht so viel gerührt.

S.B.: Ich war auch kein Freund davon, die Frauenquote einzuführen. Im letzten AllBright-Bericht hat sich aber gezeigt, dass es an der Zeit war, es zu tun. Nur sollte man jetzt nicht dort stehenbleiben. Es ist einfach wichtig, sich weiterzuentwickeln und Männer und Frauen beide gleichwertig in die Lage zu versetzen, Führung zu übernehmen, wenn sie das möchten, aber auch eine Auszeit zu nehmen, wenn sie das möchten.

A.S.-O.: Das sind alles Dinge, die auch erst einmal in einen gesellschaftlichen und politischen Rahmen gebracht werden müssen. Die Quote allein, ohne gesellschaftliche Rahmenbedingungen, schafft es nicht. Die Gremien müssen stärker mit Frauen besetzt sein, dann kommen weitere Frauen in Führungspositionen nach.

Sorgt eine Quote dafür, dass Frauen Vorbilder haben?
A.S-O.: Absolut. Role Models sind extrem wichtig für die jungen Frauen.

S.B.: Wir nehmen am Programm Cross Mentoring OWL teil, wo erfahrene Frauen aus Führungspositionen als Mentorinnen junge Frauen aus anderen Unternehmen ein Jahr lang auf ihrem Weg begleiten. Dort bin ich in diesem Jahr erstmalig Mentorin und begleite eine junge Mentee aus dem Qualitätsbereich eines anderen Unternehmens aus der Lebensmittelbranche. Wirklich spannend!

A.S.-O.: Es ist etwas ins Rollen gekommen und ich bin guter Dinge, dass das jetzt auch weiterrollen wird. Man kann die Frauen, die nachkommen, nicht mehr aufhalten. Sie werden sich durchsetzen.

Frau Brockschnieder, Frau Schindler-Obenhaus, vielen Dank für das Gespräch!